如果说上述实例不过是基于普通一线员工的绩效考核，严格、细化是必要的无奈之举，企业管理层和领导干部却同样存在过度考核的问题。

　　某大型（约有两万名员工）制造型企业曾经为了强化绩效考核，曾专门求助外部的咨询公司对企业所有的管理岗位进行分析，并对覆盖公司高层、各职能部门及下属工厂和分公司主要负责人约200个岗位，制定了非常详尽的考核评估体系，包括考核的流程、项目、权重、目标、频率和计算方法，针对这些考核指标每月出分数、每季出排名、每年实行轮换淘汰。

　　结果之一，是确实让每个干部都非常明确自己岗位的目标（当然是几个需要考核计算分数的目标），公司任免中高层干部也有据可依，并避免因公平失范而引发不满。但如此绩效考核过度也显然导致管理层人人自危，表现便是者都只关注自己下一个岗位以及短期目标，制定目标值时则与上级讨价还价、斤斤计较，甚至未达到目标不择手段。而且，如果因此导致岗位频繁变化，最终也不利于公司管理人员的培养和发展。

　　案例： 一家法资企业的优质绩效管理

　　针对上述实施绩效管理过程中存在的机械化、工具化这种“过犹不及”问题，其困惑与头痛想必令正在遭遇此命运的不少管理者深有所感，那么，据此是否存在好的办法·或者现实中有可以借鉴的对象，让难题和问题可以不再抽象·

　　对此，笔者倒是曾经供职过这样一家全球500强法资企业，直至今天，即便经历数家不同性质、行业及不同发展阶段的企业，对于其绩效体系及模式仍然非常欣赏，总结其特点如下：

　　首先，每位员工都有年度的绩效评估，绩效管理注重的是整个沟通交流的过程，而不仅仅是一个评估结果。因为绩效评估沟通的过程比一个结果更有帮助，更能建立起双方和谐的气氛和协作关系。

　　其次，绩效评估是一个相当全面的工作，主要包括与既定的目标进行比较，评估前一年度的成绩和贡献，制定下一年度的目标，评估员工的个人优势，须改进的方面和发展需求，根据当前的评估和员工志向来制定个人发展计划。对于管理人员和专业人员，绩效评估还包括胜任力、个人技能和领导力素质评估。

　　再次，发展永远是绩效管理或评估的核心内容。在绩效评估过程中会花很多的时间和内容来探讨个人发展的目标，今后可能的岗位以及达到这个岗位所需要的步骤，学习的内容等等。员工有自己发展的需求，同时公司也有对员工的新的期望和要求。

　　另外，在绩效管理和考核中其人性化管理也非常突出。对所有企业来讲，持续的不佳绩效在任何情况下都是令人无法容忍的，但与众不同的是，该企业面对某个员工某时段或某年的不理想绩效，公司和经理层会尤为注重仔细分析原因：是岗位不适合还是家庭等其它的原因·同时，绩效评估的最终结果等级一般只告知表现出色的员工，且不会评选或过度渲染所谓的最佳员工、优秀员工等，更不会搞员工排名之类的榜单。